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          重金押注红帽,但IBM似乎并未做好准备

          发布时间:2018-11-03 01:33 所属栏目:[评测] 来源:张苏月
          导读:副标题#e# 近几天,IBM 340亿美元收购开源软件提供商红帽(Red Hat)的消息获得了业内高度关注。有人关心IBM为何溢价60%多收购红帽,有人疑惑红帽为何卖身IBM。总之,看好者有之,担忧者亦不缺乏。 那么,你怎么看呢?本文是著名分析师Ben Thompson在其博客上

          近几天,IBM 340亿美元收购开源软件提供商红帽(Red Hat)的消息获得了业内高度关注。有人关心IBM为何溢价60%多收购红帽,有人疑惑红帽为何卖身IBM。总之,看好者有之,担忧者亦不缺乏。

          那么,你怎么看呢?本文是著名分析师Ben Thompson在其博客上发表的关于二者联姻的看法。Ben Thompson 从Lou Gerstner对IBM的改革说起,中间讲到IBM错失云计算浪潮,进入业绩连续下跌的窘境,如今收购红帽或许是其挣扎中努力抓住的一根稻草。但是,作者也提到,或许IBM并未做好准备,收购对其来说结果如何尚未可知。

          下面,我们具体来看看Ben Thompson怎么说:

          其实,说起来,红帽公司通过开源软件建立起数十亿美元的业务的方法还是从IBM学到的。其创始人Bob Young在2014年All Things Open大会上也曾解释过:

          • 没有什么灵丹妙药。其实就是尽可能地与你的客户保持一致,理解并思考机会在哪里:哪些是市场上其他供应商还没有做,而你可以为客户做得更好的?这就是很早之前给与我们启发的一个很好的例子。很早的时候,我和 Mark Ewing 的生意还不足以支付我们租赁公寓的租金,但我们一直在关注 Lou Gerstner 和 IBM……
          • Gerstner 进入 IBM,并在三年内扭转了局面。Gerstner 的洞察力来源于其四处走访,和一群IBM客户交谈,并发现他们根本不喜欢他的任何产品。自己的客户还好,但每当他坐下来与任何一位其他客户交谈时,就会发现总会有人比IBM做得更好,他很疑惑,就问客户“那你为什么要从IBM购买呢?”客户们都表示“IBM是唯一一家在世界各地都有办公室的科技公司”,通过这些 Gerstner 明白他不是在卖产品,而是在卖服务。
          • 他在公开场合以及Red Hat都提到这一点,“但是,我们没有产品出售,因为我们是开放源代码的,每个人都可以使用我们的创新,所以我们不是销售产品,但Gerstner 在IBM告诉我们客户不购买产品,他们购买的是能让自己更成功的事情——服务。”这是我们对自己所做事情的早期定位,我们实际上是在服务业务,甚至在以前我们销售Linux的压缩软件包时也是如此,我们看到这一步让我们变得足够强大,我们可以与实际客户签订服务合同了。

          而上周日,当 IBM宣布以超过60%的溢价(340亿美元)收购红帽时,Young的故事又回到了原点。IBM也希望它能回到原点:重现 Gerstner 的魔力,这不仅取决于他对服务的洞察力,还取决于企业计算的长期转变。

          Gerstner 是如何改变IBM的?

          其实,我之前在《微软垄断的后遗症》一文中也提到关于Gerstner改变IBM的文章,文中还提到Gerstner的洞察力,他认为虽然文化是很难改变的,但是改变自然几乎是不可能的。文中这样写道:

          • 垄断的好处是公司可以做任何事情,因为没有竞争对手;糟糕的是,当垄断结束后,公司仍能在平庸的水平上做任何事情,但在高水平上什么也做不了,因为它变得又胖又懒。换句话说,对前垄断企业来说,“大”是其唯一真正差异化的资产。这是Gerstner在规划IBM未来时的关键见解……在Gerstner看来,IBM想要有更大的广度,必须要有能力提供解决方案,而不是产品。

          一个以提供解决方案为基础的战略加之互联网的到来,使得Gerstner对IBM的转变成为可能。到上世纪90年代中期,企业面临着一套全新的技术,这些技术名义上与过去15年的IT项目类似,但实际上完全不同。Gerstner在《谁说大象不会跳舞》中描述了这个问题/机会:

          • 如果战略家们是对的,而云真的成为了所有这些交互的中心,它将引发两场革命——一场在计算领域,另一场在商业领域。它将改变计算,因为它将把工作负载从PC和其他所谓的客户端设备转移到公司内部更大的企业系统,以及云上。这将逆转使PC成为创新和投资中心的趋势——对那些在PC技术上发家的IT公司来说,这将产生明显的影响。
          • 更重要的是,云所描述的大规模全球连接将在数百万企业、学校、政府和消费者之间的互动中引发一场革命。它将改变商业、教育、医疗、政府服务等等,将引发自上世纪60年代引入数字数据处理以来最大规模的商业转型浪潮,“信息高速公路”和“电子商务”等术语已经无法描述我们所谈论的内容了。我们需要一个词汇表来帮助行业、客户、甚至IBM员工理解我们所看到的超越了对数字信息和在线商务的访问。它将重塑企业和人们之间的每一种重要关系和互动。最终,我们的营销和互联网团队提出了电子商业(e-business)这个术语。
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          IBM继续在营销“e-business”上投入超过50亿美元,这一投资被Gerstner称之为其职业生涯中所见过的最好的品牌职位之一。它的确起作用了——大企业,它们中的大多数原来仅通过一长串批发商、分销商和零售商间接与客户进行互动——突然有能力,甚至有责任直接与最终用户进行互动。这可以像网站、电子商务或客户支持一样简单,更不用说实时挖掘价值链的所有其他部分了。技术挑战和业务可能性问题是巨大的,Gerstner 把IBM定位为可以解决这些新问题的公司。

          这对几乎所有非科技公司来说都是一个有吸引力的提议:上世纪90年代互联网面临的挑战是,基础技术如此多样化,而且相当不成熟;不同的问题空间对应有不同的公司在兜售产品,其中许多是没有与大型企业合作经验的初创企业,而且即使他们有更好的产品,也没有IT部门想要管理和整合众多供应商。另一方面,IBM则将自己打造成了“咽喉之地”:他们承诺要解决所有与这种新型互联网相关的问题,而且,IT部门对IBM很熟悉,与其相处也很舒服。

          这也是一种从价值链中挤出利润的策略:

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          互联网背后的实际技术是开放和商品化的,这意味着IBM可以形成一个整合点并获取利润,而事实正是如此:IBM的收入和增长稳步提升,而且经常是非常迅速的,在接下来的十年里,公司管理着从数据中心到内部网络,外部网站,电子商务运营,再到所有将其联系在一起的中间件。IBM负责所有的事情,慢慢地把客户锁定在里面,再一次变得又胖又懒。

          IBM错失云计算

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